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柳传志的创业故事

分类:名人创业故事 人气: 标签:柳传志

  柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义,不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司,更重要的是,他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说,是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“ 如果我足够地努力,也可以像柳传志那样地成功。”

  柳传志以其亲身经历告诉青年人,创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提,也使柳传志乐观地认为:“今后一个时期会涌现大量的创业者,因为创业的难度大大降低了。”

  40创业

  
柳传志走上创业之路,是因为“憋得不行”,“我们这个年龄的人,大学毕业正赶上 ‘文化大革命’,有精力不知道干什么好,想做什么都做不了,心里非常愤懑。”

  “突然来了个机会,特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去,总喜欢讲他们从 前在科研上都多有成就,是领导硬让他们改行。我可不是,我是自己非改行不可。”柳传志 非要从头开始的时候,已经整整40岁了。

  创业之前,柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志 不太愿意提那段经历,因为“虽然也连续得过好几个奖,但做完以后,却什么用都没有,一 点价值都没有。只是到最后,1980年,我们做了一个双密度磁带记录器,送到陕西省一个飞 机试飞研究所,用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候,我们开始接触国外的东西, 发现自己所做的东西,和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”

  1984年,科学院办科技展览,赵紫阳没有到会,科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看?“我觉得不来的道理是,赵紫阳更重视应用研究,更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品,我当时也想不好该怎么走,但研究所的路 ,肯定行不通。”

  柳传志领头办公司的背景是,当时,中关村街上哗啦一下办起了一片公司,中科院计算所也有人出去办公司,或者给人打工,验收机器,验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元,这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此,计算所所长曾茂朝想: 能不能计算所自己办个公司,积累点钱,上缴给所里,解决所里急需的实际困难。柳传志以 往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

  至于想没想过失败,柳传志说,“当时的情况已经是最糟了,还能怎么糟?我真的去做一个一般的干部,我相信我也能做得好。我会分析,要升迁,到底是做事重要?还是做关系重要?”

  立意高远

  
1984年,“两通两海”已经挺立在中关村,而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司 老板的名字一样,普通得让人容易忘记。但14年后的今天,是柳传志成了大事,是联想成了 民 族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄,风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的 对照归结为创业之初是否立意高远。

  “立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着 做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种:一是靠 批文;二是拿平价外汇;三是走私。拿到批文后,一台XT机器能卖4万多元。”

  “而我们不想这样做。1987、1988年的时候,公司高层就此发生过一次讨论。我们的办 公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司,每个公司都独立 做进出口,虽然每个公司都在做重复的事情,但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大 船结构’,当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”

  柳传志对立意高低有一个比喻:“北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客 ,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛锡 福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。”

  柳传志认为,同样是卖馅饼,也可以有立意很高的卖法,比如,通过卖馅饼,开连锁店 。

  领导

  
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘 情愿的 追随者。没有追随者的领导,除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外,所剩下的 无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认,一官半职也能吸引不少追随者,但这属于官 僚机制中的权术范畴,不在我们讨论的企业领导行为之列。

  确立领导地位其实就是争取追随者。柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。

  柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信,跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很 重要。“信”了,才会一呼百应,团结进取;“信”了,才会百折不挠,勇往直前;“信” 了,才会令行禁止,服从大局。

  领导人争取追随者有两个关键步骤:一是,要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义;二 是,要使追随者相信,这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

  现代领导理论认为:领导是一个有时间性的过程,不是一个终生制的职位。意思是说,领导 是对某个事件的领导,当这个事件完成以后,此次领导行为也随之结束。这以后,如果你还 想做领导,那么,你就必须为下一个事件重新争取追随者。

  柳传志之所以能执掌联想帅印14年,和他立意高远,总能为联想提出新的发展目标有着直接 的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为,联想的远大事业尚未完成,所以,柳传 志的领导行为也不会结束。

  柳传志强调立意,是因为他明白,公司发展进程中,肯定会遇到各种各样的难题,只有 立意高,才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈,才能激励自己不断前进;其次,如果立意 不高,就必须不停地提出新的、更高的目标,那么,稍有成功就会轻易满足;第三,立意高 了,自然会明白最终目的是什么,不会急功近利,不在乎个人眼前得失。

  看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元,我是有把握的,这话等于像立了军 令状,说出去一定要做到。100亿美元的目标,我只是提了一个朦胧的目标,到今天我也没 有把它说实,因为从30亿美元到100亿美元,是多大的一个飞跃?2000年以后,世界计算机 产业又将发生什么样的变化?现在还不是看得很清楚。另外,到了100亿以后是不是还不够进5 00强,那时候是不是门坎又高了呢?这些都是未知数,但我们是冲着500强去的,坚决要向 世界500强目标挺进,也许在我的手里实现不了,但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。 ”

  “在R&D(中文译意)方面,我们要向核心技术挺进,我的做法是把面拓宽,技术砸实, 一层一层往 上去垒,而不是立一杆子,立得挺高,风一吹,杆子就倒了。我们已经吃过这个亏, 我们做 激光打印机的时候,是针对着HP某个型号做的,做完了以后,HP新型号又推出来了,立刻把 你砸在这儿了。但是,如果你有很强的R&D前瞻能力,有很好的制造业基础和销售基础,情 况就会好得多。”

  建班子,定战略,带队伍

  
柳传志认为,自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子,定战略,带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。

  建班子的主要内容是:“一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件 ,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么 办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

  定战略的主要内容是:1确定长远目标;2决定大致分几个阶段;3当前的目标是什么;4选什么道路到达;5行进中要不要调整方向。

  带队伍的主要内容是:“兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理?另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”

  柳传志现在要做的是尽量使管理科学化,能实施。他已经意识到,管理中还有一些艺术 性的因素,“但目前还不是很好说。”

  讲奉献

  
柳传志认为,自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前,中国的 创 业和外国的创业有很大不同,早期在中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。如果我 比别人多一点什么的话,就多了点这种精神。”

  柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我,如果完全没有计算所 的背景,没有计算所赋予的各种营养,联想的发展会有很多困难。联想是国有的,这一条其 实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉,但如果我们不是国有的,光靠信誉行吗?1988年 ,我们能到香港发展,金海王工程为什么去不了?就因为它是私营的,而我们有科学院出来 说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个,心里要弄清楚,你做出的成绩主要部分 应该归国家。心里想不透这一点,做着做着,就会出现问题。”

  “出问题的做法有三种:一种是把不该得的,随手归到自己包里,归大了就犯了法。这 种情况不少,国家体制也有值得反省的地方;第二种是在合法的外衣下想办法谋私利, 比如说,联想是公家的,我再让亲戚朋友开一家公司,把好的业务向它那儿介绍,肥水只流 自家田。这样做国家一点办法都没有,但联想就办不起来了;第三种是找亲信。老的国有企 业领导人为了退休之后的切身利益,退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位,这 样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样,常务副厂长这样,书记也这样,就会发生 大的矛盾,宗派就出现了。宗派是癌症,绝对不好治,我也没辙,只能坚决杜绝这种做法。 ”

  柳传志在香港联想的合作者,现在大概有八九千万的股份,二三亿的资产,香港有不少 人拿他们两个人做比较,但柳传志说:“我挺值。我和科学院老同志比,他们今天还在那里 做科研,他们什么享受都没有,而我,生活条件在国内已经是一流了,做的事情又符合国家 的需求,还需要什么呢?”

  做贸易是权宜之计

  很多时候,问题的关键不在于做什么事情,而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资 金,也只能替人家卖机器,但柳传志同别人不一样,代销机器的时候,已经开始琢磨用户的需求是什么?怎样的价格和服务才能够更吸引用户?

  柳传志认为,学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了,再好的科研产品你也不知道怎样卖,不把制造业搞精良了,好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易,主要是这段苦他没吃过,一定要干下去,一定要对 市场有个理解。会做贸易以后,看问题才会有穿透力。”

  到1987、1988年,柳传志已经学会了做贸易,联想代理的AST PC,一个月能销好几百台 。打通了销售渠道以后,柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人,总觉得自己有这个 能力做。但当时是计划经济,联想很小,国家不可能给我们生产批文,我们怎么说都没有 用,因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试,海外没有计划管着你。就这样,我 们把外向型和产业化并作一步跨了。”

  1988年,柳传志和几个热血汉子来到香港,手里只攥了30万港币,因此,他们到香港也 只能和在国内一样,先从做贸易开始,通过贸易积累资金,了解海外市场。接着联想选择了 板 卡业务,然后打回国内,为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业,做贸易只 是权宜之计。今天我这样说,不是我学了《毛选》,事后才说这番话,你可以翻翻1988年的 报纸,我当时就是这样说的。”

  “进军海外成功以后,胆子越来越大,敢往上做了,从进军海外开始,我们第一次制定 了一个长远战略目标,以及分几步去实现。学会了制定战略,然后把战略目标分解成具体的 步骤。目标太高了,我们就把土垒成台阶,一台阶一台阶往上走。”

  争取追随者

  振臂一呼,应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的,没有追随者的领导剩 下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者,领导的过程就是争取追随者的过程。柳 传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面,我对他们要求挺严格,大家还 都信我。甚至离开公司的人,想自己发展的人,也不会出去说联想不好。这其中,我觉得有 一点很重要,就是决不搞宗派,决不给自己谋私利。不仅是不谋私利,对人处事还要公正。 今天我把A训了一通,明天当他发现,其他人犯了错误也一样挨训的时候,他就不会感到委 屈。”

  争取追随者以身作则、身先士卒很重要,“创业的时候,我没高报酬,我吸引谁?就凭 着我多干,能力强,拿得少,来吸引住更多的志同道合的老同志。”

  “要部下信你,还要有具体办法,通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往,事情 怎么决定有三个原则:同事提出的想法,我自己想不清楚,在这种情况下,肯定按照人家的 想法做;当我和同事都有看法,分不清谁对谁错,发生争执的时候,我采取的办法是,按你说的做,但是,我要把我的忠告告诉你,最后要找后账,成与否要有个总结。你做对了,表 扬你,承认你对,我再反思我当初为什么要那么做。你做错了,你得给我说明白,当初为什 么不按我说的做,我的话,你为什么不认真考虑;第三种情况是,当我把事想清楚了,我就 坚决地按照我想的做。”

  “第二种情形很重要,不独断专行,尊重人家意见,但是要找后账。这样做会大大增加 自己的势能。”

  “其次,是取信于领导,取信于用户和合作者,取信于员工。说到的事情一定要做到, 要不然,你就别说。联想订的指标全都不冒,联想定的指标肯定是超额完成,谁也不敢说大 话。另外,公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了,传下来不容易,因为不断地来新人,谁信这个。”

  在领导方式方面,柳传志认为,当企业小的时候,或者刚开始做一件全新的事的时候, 一定要身先士卒,那个时候,领导是演员,要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模 以后,一定要退下来。“要做大事,非得退下来,用人去做。如果我一直身先士卒,就没有 今天的联想了,我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划,都是由年青人自己搞 ,杨元庆他们自己的事,由他主持策划,我只是谈谈未来的方向。”

  我怎么选年青人

  柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养,上进心强不强非常重 要。关键时候,他说不干了,就想学卖馅饼的老太太,挣那份钱就完了,这样的人在联想做 到一定层次,到外国公司去,待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会 的年青人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实,这样的人不在少 数人,大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多,其实就是想看中国赢。我那么爱 看足球,HP请我去看世界杯赛,我倒不一定去。全是外国人在踢,我看他们干嘛。老百姓看 中国队踢输了,那种表情,实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头,他就没什么意 思了。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事 业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”

  “第二,这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展?是自己对自己评价过高。悟 性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之 处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强 ,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。另外,人如果不能有自知之明,同事做 了八分,他也做了八分,他把他做的事看成十分,把同事做的事看成六分,他要这么看,关 系就没法相处,也没法进步。”

  通过多年的培养,柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人,他们不仅有实 践经验,而且能把实践经验上升到一定的理论基础,用在新的行业里面,照样能开拓新的局 面。

  柳传志曾在科学院干部局干过一年,他所在的处是领导干部处,专门定各个研究所的党 委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解,我们说什么话都没有用,如果他不 了解,那么我们说什么是什么。但是,我们又能够对那个所了解多深刻呢?我是学计算机的 ,要我到化学所配班子,我懂什么?我知道一般常规是怎么配班子?我认为那样做不行,不 符合客观规律,弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准,革命化、年青化,非常泛泛,很 空,符合四项标准的人,很多很多,就像找对象,没见面之前,一个1.72米、一个1.71米 ,选1.72的吧,其实1.72比1.71差不了多少。”

  所以,柳传志培养干部十分慎重,他说,“杨元庆、郭为那个时候,公司人少,他们又 特别出类拔萃,很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人,怎么选择,倒是我很费脑 筋的课题,是我最重要的事。”

  “我很尖锐,开会的时候,我会突然指出他的问题,我觉得年青人和我说话的时候会紧 张,怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华,是我最近经常琢磨的事情。”

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